top of page

Кейсы

Кейсы финансового консалтинга, управленческого учета и внедрения Power BI для МСП.

Ниже — примеры того, как финансовая архитектура меняет управляемость бизнеса: от прозрачной прибыли и предсказуемого денежного потока до сокращения сроков закрытия месяца и роста маржи.

Что объединяет все проекты
Во всех проектах задача была не в создании отдельного отчёта, а в выстраивании системы: логики прибыли, модели денежного потока, финансовой ответственности и управленческого контроля.

Кейс 1
Оптовая торговля строительными материалами
Оборот: 180 млн ₽
​
Формат сотрудничества:
​
Архитектура + управленческий учет + Power BI
​
Ситуация
​
Компания занимается оптовыми поставками строительных материалов: сухих смесей, крепежа и теплоизоляции. Бизнес рос, но управляемость снижалась.
У собственника не было прозрачной картины по марже товарных групп. Дебиторская задолженность росла из-за разных условий отсрочки платежа. Денежный поток оставался напряжённым, несмотря на положительную прибыль.
​
Что требовало изменений
​
отсутствовал управленческий P&L по товарным группам не было системы ДДС и платежного календаря косвенные расходы не распределялись по логике бизнеса решения принимались по выручке, а не по маржинальности.
​
Что было сделано
​

  • В проекте была выстроена финансовая архитектура компании: спроектирован управленческий P&L по товарным группам внедрён ДДС с прогнозом на 8 недель

  • сформирована логика распределения косвенных расходов

  • закреплены центры финансовой ответственности

  • внедрены управленческие дашборды в Power BI.

​
Что изменилось в управлении
​

  • Собственник получил прозрачную картину прибыльности по ключевым товарным направлениям.

  • Денежный поток стал прогнозируемым.

  • Финансовые решения начали приниматься на основе маржи, а не оборота.

​
Результат
​

  • +4,3% валовой маржи

  • −35% просроченной дебиторки

  • кассовые разрывы устранены

  • закрытие месяца: с 20 до 5 дней

Кейс 2
Производство одежды
​
Оборот: 240 млн ₽

Формат сотрудничества:
Архитектура и управленческий учет
​
Ситуация
​
Компания производила и продавала одежду в нескольких направлениях: базовая коллекция, сезонные модели и контрактное производство. Бизнес масштабировался, но собственник не видел реальную прибыльность по линейкам.
Себестоимость считалась укрупнённо.
Косвенные затраты не распределялись корректно.
Операционные решения принимались на основе оборота, а не экономической эффективности.
​
Что требовало изменений
​

  • отсутствовала модель полной себестоимости

  • не было прозрачной маржинальности по линейкам

  • финансовая ответственность внутри бизнеса была размыта

  • прибыльность сезонных решений не анализировалась системно

​
Что было сделано
​
В рамках проекта:

  • спроектирована структура управленческого P&L

  • внедрена модель распределения косвенных расходов

  • настроена маржинальность по продуктовым линейкам

  • сформированы центры финансовой ответственности

  • внедрён факторный анализ отклонений по прибыли

​
Что изменилось в управлении
​
Руководство перестало ориентироваться только на оборот и начало управлять прибыльностью продуктового портфеля.
Появилась возможность оценивать сезонные коллекции до запуска, а не после завершения цикла продаж.
​
Результат
​

  • выявлены 2 убыточные продуктовые линейки

  • операционная прибыль выросла на 12%

  • себестоимость стала прозрачной и управляемой

  • планирование сезонных коллекций стало основываться на маржинальности

Подробнее об услуге “Архитектура и управленческий учет”

Кейс 3
Продажи на маркетплейсах: одежда и аксессуары
​
Оборот: 95 млн ₽

Формат сотрудничества:

Диагностика + MVP финансовой архитектуры
​
Ситуация
​
Компания продавала одежду и аксессуары через маркетплейсы. Бизнес быстро рос, ассортимент расширялся, рекламная активность увеличивалась. На уровне оборота ситуация выглядела позитивно, но собственник не видел реальной экономики бизнеса.
Не учитывалась полная маржа по SKU.
Комиссии маркетплейсов, логистика и реклама не были собраны в единую модель.
Часть денег системно “застревала” в остатках.
​
Что требовало изменений
​

  • не было unit-экономики по SKU

  • отсутствовал прогноз денежного потока

  • прибыль считалась по обороту, а не по полной нагрузке на товар

  • рекламные расходы не оценивались в связи с фактической прибылью

  • ​

Что было сделано
​
В проекте были выстроены базовые контуры финансовой архитектуры:

  • рассчитана unit-экономика по каждому SKU

  • собрана полная модель маржи: комиссия, логистика, реклама, скидки

  • внедрён ДДС с прогнозом денежного потока

  • настроен контроль оборачиваемости остатков

  • сформирована базовая управленческая отчетность для собственника

​
Что изменилось в управлении
​
Компания получила возможность принимать решения по ассортименту и рекламе на основе фактической прибыли, а не оборота.
Фокус сместился с роста выручки на рост качественной маржи и управляемости запасов.
​
Результат

​

  • +18% чистой прибыли

  • −22% неликвидных остатков

  • денежный поток стал прогнозируемым

  • прибыльность SKU стала прозрачной

Подробнее об услуге “Сопровождение”

 Кейс 4

Производство системных блоков и компьютерного оборудования

​

Оборот: 320 млн ₽


Формат сотрудничества: Архитектура + управленческий учет + автоматизация

​

Ситуация

​

Компания занималась производством системных блоков под заказ и поставками компьютерного оборудования для корпоративных клиентов.

Бизнес активно рос за счёт проектных продаж, но управляемость снижалась.

Себестоимость рассчитывалась укрупнённо.
Проекты отличались по конфигурациям и условиям, но прибыльность не анализировалась детально.
Денежный поток зависел от графиков оплаты по контрактам.

​

Что требовало изменений

​

  • отсутствовала точная модель себестоимости по проектам

  • не было маржинальности по контрактам

  • денежный поток не прогнозировался в разрезе проектов

  • косвенные расходы не распределялись корректно

  • финансовая ответственность не была закреплена

​

Что было сделано

​

В рамках проекта была выстроена финансовая архитектура:

  • разработана модель расчёта себестоимости по каждому проекту

  • внедрён управленческий P&L в разрезе контрактов

  • настроен ДДС с учётом графиков оплат и поставок

  • сформированы центры финансовой ответственности

  • внедрена система контроля маржи и отклонений

  • реализованы управленческие дашборды в Power BI

​

Что изменилось в управлении

​

Компания получила прозрачную картину прибыльности каждого проекта.

Денежный поток стал прогнозируемым, несмотря на сложную контрактную структуру.

​

Результат

​

  • +9% операционной прибыли

  • снижение отклонений себестоимости по проектам на 25%

  • денежный поток стал прогнозируемым по каждому контракту

  • повышена точность ценообразования при формировании коммерческих приложений

  • ​

Подробнее об услуге “Архитектура и управленческий учет”

 Кейс 5
Оптовая продажа сетевого оборудования ( 44-ФЗ и 223-ФЗ)
Оборот: 410 млн ₽
Формат сотрудничества: Диагностика → Архитектура → сопровождение
Ситуация
Компания поставляла сетевое оборудование (коммутаторы, серверы, СХД) через государственные и корпоративные тендеры.

Бизнес характеризовался:

  • длинным циклом сделок

  • сложной структурой контрактов

  • высокой зависимостью от условий оплаты

  • большим количеством параллельных тендеров

При росте оборота компания начала терять управляемость.


Что требовало изменений

​

  • не было прозрачной прибыли по тендерам

  • отсутствовала модель оценки маржинальности до участия в закупке

  • денежный поток был неуправляемым из-за отсрочек платежа

  • расходы не были привязаны к конкретным контрактам

  • отсутствовал план-факт анализ по проектам

​

Что было сделано


В проекте была выстроена система финансового управления тендерным бизнесом:

  • внедрён P&L по каждому контракту

  • разработана модель расчёта маржи до участия в тендере

  • внедрён ДДС с учётом графиков оплат и поставок

  • настроен план-факт анализ по контрактам

  • распределены косвенные расходы

  • внедрена система оценки эффективности тендеров

  • реализованы управленческие дашборды

​

Что изменилось в управлении


Компания перестала ориентироваться только на оборот и начала управлять качеством контрактного портфеля.
Появилась возможность оценивать прибыльность тендера до участия, а не после его завершения.
Денежный поток стал прогнозируемым даже при длинных циклах оплаты.


Результат

​

  • +7% чистой прибыли за счёт отбора контрактов

  • снижение убыточных тендеров практически до нуля

  • повышение точности расчёта маржи до участия

  • прогнозируемый денежный поток при длинных циклах

Подробнее об услуге “Автоматизация и Power BI”

© 2024 ЛЕОН ФИНАНС

  • Телеграмма
  • Whatsapp
bottom of page